毕业不到一年就负责统筹一座新建万达广场的整个工程事项。创新突破，实现了项目建设全程可视化、数据化管控。看完赵海浪的成长经历，你就知道万达为何被称为培养人才的“黄埔军校”了。 

提起万达人，你会想到什么？执行力强、敢闯敢拼、创意无限？万达投资集团武汉城市公司工程副经理赵海浪就具有这样的万达特质。

2019年，他通过校园招聘进入万达，快速成长独当一面，不仅能管控好广场的结构施工、装饰，还能严格验收标准、确保广场准时开业移交。

在疫情肆虐的两年，他以令同行惊诧的“零亮灯率”，如期完成项目验收、交付；大幅降低广场移交的品质提升费，无论是最终费用，还是整改问题，都远低于其他项目。

同事说他“有干劲、有冲劲、有担当”，领导评价他“有钉子精神，思路清晰，顾大局，做事结果性思维强”。

赵海浪

牵头的第一个大项目，模块零亮灯

一座建筑面积约13万平方米的商业综合体，从开工到满铺开业，要多长时间？万达的答案是500天。“模块化管理”下，万达速度有目共睹，万达品质有口皆碑。

2020年4月，毕业不到一年的赵海浪受命负责武汉阳逻万达广场的结构、装饰、验收、开业以及移交等工作，需要他把控的模块节点达到226个。

为了按时完成节点，赵海浪未雨绸缪，提前梳理模块间逻辑，提前一个月，甚至几个月，跟进管控节点的执行。

同时，他还时刻关注过程中的整改问题、费用管控。“我追求的是，条数相对少、整改速度快、完成品质高。”赵海浪不仅说到，也做到了。武汉阳逻万达广场的品质提升费远低于其他项目，整改问题8817条，远低于其他项目。

建设前期，赵海浪走遍了当地其他广场，并且“打入同行内部”，学习其他广场的复盘PPT、了解广场建设期易发的质量问题，在小本本上密密麻麻地记满了。

到了建设中期，赵海浪每天都去“骚扰”商管，明确移交标准：“感觉自己像个复读机，每天向总分包单位灌输开业质量及品质要求。”

项目进入尾声时，赵海浪分类别梳理问题，主动协同商管召开数不清的专题销项会，现场发现的各种问题总能在第一时间解决。

武汉阳逻万达广场2021年12月10日如期开业，2022年4月9日按期移交，一路“零亮灯”！这个成绩，连同行都觉得不可思议。

武汉阳逻万达广场如期开业

赵海浪说：“武汉阳逻万达广场是我职业生涯中的第一个完整项目，也是领导让我牵头主管现场的第一个项目。疫情期间，很多事项都不可控、困难重重，我仍然带领工程部克服困难、如期开业，很有成就感。”

43天倒计时，冲刺大商业移交

统筹武汉阳逻万达广场工程事项的过程中，最折磨赵海浪的当属大商业的交付。除了要统筹好大商业的土建、内装、外装、景观、机电等，赵海浪还要对接商管公司，做好移交前的各项前置工作。

“春节后距离移交只剩下43天了，” 赵海浪说，“受疫情影响，调试人员迟迟无法到岗，销项和调试推进迟缓，移交压力巨大。”

赵海浪硬着头皮上，逐一约谈总分包项目经理，争取资源，列好整改销项计划，必须做到当日事、当日毕。“一天24小时，我的手机必须保持畅通，经常凌晨还在和商管核对次日的待解决事项。”

付款情况不理想，赵海浪就喊总、分包负责人及监理一起现场盯整改，有时干脆自己动手整改销项。

过程虽然折磨，但赵海浪也充满了感动。

2022年3月下旬的一天，武汉晚上下起暴雨，因为小商家装修封堵不到位，商家吊顶开始渗漏，又联系不上负责防水的第三方员工。晚上10点，赵海浪顶着暴雨赶回公司。

那晚，项目公司工程部、商管、总包单位的人员都在第一时间赶到现场，整晚都在雨里处理渗漏。赵海浪说，“这让我更加坚信，我们的销项一定能如期完成，按时移交。”

在万达，他看到一群优秀的同行，“以极强的责任心、服务意识、协调及组织能力，齐心协力完成了不可能的任务。” 

突破创新，推进项目可视化管控

“数字化将是不可逆转的趋势。”赵海浪敏锐地捕捉到了项目管控的提升空间：以往的项目管控大多是循规蹈矩地干，施工推进效率低、资源存在浪费风险。他将“项目建设全程可视化、数据化管控”作为自己的创新方向和管理目标。 

说干就干，赵海浪逐个击破，针对地下四大块、主体结构施工、内外装、市政景观、机电大面穿插、商家进场装饰等十余个阶段，分别制作可视化在线管控表格。

赵海浪（左）在项目现场

从零到一、从无到有，赵海浪不知道熬了多少个通宵，这不仅考验他的专业程度，更考验他的耐心和毅力。

“你不知道我返工了多少次，”赵海浪说，“可视化、数据化文件制作过程中，涉及的专业太多了，又是第一次做，经常因为考虑问题不全面，推翻重来。” 

最让赵海浪头疼的是，因为涉及太多总分包的专业工作，他又没有真正在一线干过总分包，导致他做出来的成果文件总是理论性太强、落地性欠缺。

他走出去拜访施工单位，请经验丰富的项目经理、技术总工一起讨论、完善。这个过程中，在线可视化文件也越来越细化、越来越落地。

例如，在梳理“外装平面标注”可视化文件的制作思路时，第一版只列出了两个步骤，经过一轮又一轮地优化，最终细化出7个落地性很强的步骤：

第一版：（1）广场分东西南北面；（2）涂料、玻璃。

第二版：（1）广场分东西南北面；（2）分二层以上及以下；（3）各个面涂料、铝板及玻璃幕墙；（4）广场出入口门头。

……

第N版：（1）广场分东西南北面；（2）分二层以上及以下；（3）各个面涂料、铝板及玻璃幕墙；（4）广场出入口门头；（5）各个面广告位；（6）重难点区域比如玻璃肋区域等；（7）上述外装各步骤同室外景观、泛光、导标及商管公司市场部之间的穿插施工与协同配合等。

在线可视化文件制作完成后，赵海浪又找到总分包单位组织专题会，对既定节点进行在线管控，确保各方都能在线看到项目进度、推进障碍，大大规避了信息不对称导致的资源浪费，有效地推进了工程建设。

“这不是我一个人的功劳，所有的创新都得到了公司的支持。”在赵海浪眼中，与其他公司相比，万达各层级领导更注重事前梳理、事中跟进、过程管控、结果考核，各层级、各条线配合好，执行力强。

另外，万达还有严格的规章制度、有节点的紧迫感，有高效工作、鼓励创新的氛围，“这些都是我创新的支持和动力。”

赵海浪对创新的追求，不止于数据化管控。他认为，地产行业的管理和经营理念都急需改变，通过精细化、可视化管理，做到一分钱当一块钱用，实现企业利益最大化。从业者必须突破固有思维才有出路，不仅要服务好业主，还要服务好总、分包及材料供应商。

W1展示区首层大堂

现在，他正在统筹阳逻万达公寓W1地块、住宅E地块的项目推进。赵海浪打算在这个项目上继续尝试新的想法提升效率，他一直给自己打气：“如期交付，是给业主一个交代，给公司一个交代，给自己一个交代。”